80 Millionen Euro versenkt

Die Marken Petra, Nova und Princess an Tristar verkauft! Was für ein Befreiungsschlag für die WMF AG! Mit der Veräußerung der drei Marken hat der scheidende WMF Vorstandsvorsitzender Thorsten Klapproth die kostspielige Findungsphase im Bereich Elektrokleingeräte abgeschlossen und übergibt seinem Nachfolger Peter Feld eine geordnete, zukunftsträchtige Struktur.

Die WMF Group konzentriert sich nun im Kleingerätebereich ausschließlich auf das gehobene Sortiment unter der Marke WMF, gesteuert von der WMF consumer electric GmbH mit Sitz in Jettingen-Scheppach. Die Tochtergesellschaft wurde im Januar 2011 aus der Taufe gehoben. An ihrer Spitze steht Geschäftsführer Wilfried Pohl, ein durchaus erfahrener Elektrohausgeräte-Manager.

Im Gegensatz zu den drei Volumenmarken Petra, Nova und Princess ist die Value-Marke WMF mittlerweile top unterwegs. Insbesondere die IFA-Neuheit 2012, die Frühstücksserie Lineo, stieß auf lebhaftes Interesse. So formuliert der WMF Konzern auch im aktuellen Geschäftsbericht: „Elektrokleingeräte der Marke WMF im eigenständigen WMF-Design entwickeln sich positiv. Laut GfK habe man bei Wasserkochern und Toaster im 4. Quartal 2012 im A-Marken-Bereich die Marktführerschaft übernommen.

Die Ambitionen der WMF-Kleingerätesparte sind hoch. Im Herbst 2012 gab Geschäftsführer Pohl die Zielmarke aus: „In 2015 ist die WMF mit einem Vollsortiment design- und qualitätsorientierter elektrischer Kleingeräte aus Edelstahl für die Küche unter den Top 3 Marken im Elektrokleingerätemarkt Küche in Deutschland.“ Aktuell kam die Nachricht, dass WMF seinen IFA-Auftritt 2013 um 20 Prozent vergrößert und mit einer Neuheitenwelle in den Segmenten Kaffee-Padmaschinen, Frühstückssets und Food-Preparation aufwarten wird. Ferner soll das erfolgreiche Lineo-Design auf ein Sortiment in der mittleren Preislage übertragen werden.

Zur Neuausrichtung des Kleingerätebereichs noch ein Blick auf das Consumer Kaffeevollautomatengeschäft: Dieses hat man Anfang 2013 in eine eigene Division eingebracht, die hautnah an das Profi-Kaffeemaschinen-Business angegliedert wurde. So will man Synergien besser heben und spätestens zur IFA 2014 dem Markt hoch attraktive Produkte anbieten.

80 Millionen versenkt

Soweit der aktuelle Status. Doch um dorthin zu kommen, durchlebte die WMF AG eine wahre Odyssee, gespickt mit falschen Markteinschätzungen, unglücklichem Management und unverständlichen Fehlern im Marketing. Und teuer kam die Mixtur. Auf der diesjährigen WMF Hauptversammlung von vergangenem Mittwoch gab Klapproth für das fehlgeschlagene Engagement bei den Marken Petra, Nova und Princess einen „operativen Verlust“ von 51,6 Millionen Euro bekannt. Hinzu rechnen muss man wohl noch die Firmenwertabschreibungen auf die drei Verlustbringer. Summa summarum dürfte der Einstieg ins Kleingerätegeschäft über 80 Millionen Euro verschlungen haben.

Was war passiert? Das Mitte 2000 stagnierende Tisch und Küche Stammgeschäft der WMF lenkte den Blick auf Kleingeräte. Die kräftig anziehende Nachfrage nach Kaffeevollautomaten lockte, zumal man im Konzern davon ausgehen konnte, alle Voraussetzungen für ein starkes Vollautomatengeschäft zu besitzen: Knowhow aus dem Profi-Kaffeemaschinenbusiness, die Schweizer Tochter Schaerer, die bereits Kaffeevollautomaten für andere Marken herstellte, sowie langjährige Konsumentenaffinität.
Resultat: Der Vollautomat WMF 1000, der 2006 das Licht der Welt erblickte.

Und dann bot sich 2008 ein vermeintliches Schnäppchen. Petra stand zum Verkauf. Die österreichische F.M. Zumtobel-Gruppe wollte Petra, die sie im Mai 2007 von der Familie Hohlfeldt erworben hatte, nach nur einem Jahr wieder loswerden. WMF griff zu. Das Pad-Knowhow war wohl die Triebfeder, das Unternehmen aus Burgau zu kaufen. Und man ging davon aus, dass Petra eine starke Marke mit A-Charakter sei. Klapproth im August 2008 gegenüber dem Autor dieser Zeilen: „Petra ist eine starke Marke, die für den Konzern Mehrwert schaffen wird.“ Meine weniger optimistische Einschätzung der Marke Petra wischte Klapproth damals unwirsch vom Tisch.

Problem Nr. 1:

Petra war definitiv zu schwach, um der WMF den Weg ins Kleingerätegeschäft zu ebnen. Auch Petra selbst wusste um ihre Schwächen und der damalige holländische Petra-Geschäftsführer Felix Rippe, 2007 zusammen mit Zumtobel Mitinvestor, streckte deshalb seine Fühler zur niederländischen Princess-Gruppe und zu ihrem Gründer Aad Ouborg aus. Und so kam es, dass die WMF in Etappen auch die schwächelnde Princess an die Backe bekam. Im Oktober 2010 war es dann endgültig soweit: Gründer-Gen und Konzern-Denken passten einfach nicht zusammen und WMF übernahm zu 100 Prozent.

Problem Nr. 2:

Irgendwie fand Petra nicht ihren Weg. Man konzentrierte sich nicht nur auf das Pad-Geschäft, sondern dehnte das Sortiment auf margenschwache Sortimente wie zum Beispiel Haarpflege aus.

Zwar hob man zarte Synergien im Pad-Bereich mit WMF, zum Beispiel mit der ein Tassen-Padgeschenkidee WMF 1, später dann mit der Range WMF 10 aus Pad-Maschine und Frühstücksset. Doch was hatten die Kunststoff-Kisten mit dem Markenkern der WMF gemein? Von der Positionierung her war die WMF 10 eher ein Petra Edel-Modell. Unverständlich so eine Vorgehensweise, insbesondere bei einem Vorstandsvorsitzenden, dem der Ruf vorausgeht, Experte für Marketing und Markenführung zu sein. Kein Wunder, Petra kam nicht vom Fleck – und die WMF Kleingeräte gleich mit.

Problem Nr. 3:

Anfang 2011 gab sich die WMF AG eine neue Struktur. Unterhalb der Vorstandsebene wurden fünf Geschäftsfelder eingerichtet, unter anderem eines für das gesamte Kleingerätegeschäft. Zum Verantwortlichen dieser Sparte innerhalb des WMF Vorstandes wurde Dr. Rudolf Wieser, jahrelang für Technik und Produktion zuständig. Wieser ist Techniker, jedoch kein Marketeer.

Eigentlich hätte man erwartet, dass Klapproth selbst sein von ihm initierten Sorgenkind an die Hand nimmt. Bleibt die Frage: Warum schickte der gewiefte Konzernstratege seinen Mitvorstand Dr. Wieser ins Rennen? Dieser scheiterte dann auch und schied im April 2012 aus dem WMF Vorstand aus.

Trotz diffuser Gemengelage gab es auch Lichtblicke. Ansonsten würde die am Anfang des Beitrags beschriebene Struktur nicht stehen. Im ersten Quartal 2010 beauftragte der WMF Vorstand einen Headhunter, einen erfahrenen Spatenchef für die Kleingeräte zu finden. In Wilfried Pohl, der zuvor die Marke Russell Hobbs in Deutschland zum Erfolg führte, wurde er fündig. Pohl übernahm zum Januar 2011. Die ersten Weichenstellungen kamen: Man trennt das Kleingerätegeschäft in die beiden Kategorien Value und Volume. Die Volumenmarke Petra wurde an Princess angedockt, die WMF consumer electric konnte sich ab sofort auf das Value-Business ausrichten, gemäß des WMF-Markenkerns: Edelstahlperfektion für Küche und Tisch in edlem und klarem Design. Die IFA 2012 mit Lineo bestätigte den eingeschlagenen Weg.

Mag Klapproth das Kerngeschäft der WMF AG seit 2005 auf über 1 Milliarde Euro Umsatz - inklusive Elektro - nahezu verdoppelt und durchaus seine Meriten für den Konzern haben, bei der an sich vernünftigen Expansion ins Kleingerätesegment hat er sich leider nicht mit Ruhm bekleckert. Ach ja, trotz des Kleingeräte-Debakels, von rund 80 Millionen Euro Miese, verlässt Klapproth die WMF Group mit einem „Golden Handshake“ in Höhe von rund 2,6 Millionen Euro. So schmeckt das Leben schön!

Veränderungen fangen im Kopf an

Wie oft ist Ihnen schon passiert, dass Sie gute Vorsätze gefasst haben, um Sie drei Tage später wieder zu vergessen? Nicht nur zu Silvester ist das ein beliebtes Spiel, sondern auch im Business kommt es vor. Aber wenn es nicht der eigene innere Schweinehund ist, gibt es noch die Bedenkenträger, die Sicherheitsbedürftigen und die Besserwisser im direkten Umfeld, an denen jede Veränderung zu scheitern scheint.

Eine neue Sichtweise werfen nun Kurt Völkl und Heinz Peter Wallner in ihrem Buch „Das innere Spiel“ unters Lesevolk: Kann es sein, dass die alten bewährten Spielregeln, die bisher doch immer zum Erfolg führten, ausgedient haben? Kann es sein, dass, wer noch nach ihnen spielt, ausgespielt hat und mit den neuen und zukünftigen Anforderungen nicht mehr Schritt halten können wird? Ihr Buch „Das innere Spiel“ liefert einen spielerischen Blick auf unsere Business-Welt, die sich derzeit drastisch verändert und stellt das neue Spiel vor, in dem sich mit innovativen Regeln unlösbar scheinende Widersprüche auflösen.

Doch wie heißt es so schön: „Das Gegenteil von gut gemacht ist gut gemeint.“ Die Autoren erwarten von ihren Lesern viel, denn die müssen diese Sichtweise erst mal annehmen und  verstehen lernen. Die „verkopfte“ Sprache, in der das Buch verfasst wurde, macht es nicht einfacher, sich auf das Neue einzulassen. Andererseits können die Autoren auch nur ein Angebot machen. Ob man sich darauf einlässt und wie weit man den neuen Weg mit ihnen geht, entscheidet jeder Leser für sich selbst. Wer Zeit mitbringt und sich nicht unter Druck setzt, kann von diesem Buch eindeutig profitieren.

Das innere Spiel
Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen
Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner
1. Auflage BusinessVillage 2013
232 Seiten, zahlreiche Abbildungen
ISBN 978-3-86980-219-0
UVP 24,80 Euro